Har vi forstått hva heltidskultur egentlig krever av helgetimer?

I Helsepersonellplanen 2040 er større og hele stillinger løftet fram som et sentralt svar på den voksende personellmangelen i helse- og omsorgstjenestene. Det er både nødvendig og riktig. Men heltidsambisjonen har en konsekvens vi ikke kan snakke oss bort fra:

Når færre ansatte skal dekke det samme tjenestebehovet, må hver av dem i gjennomsnitt arbeide flere helgetimer. Derfor må helgetimene flyttes fra utkanten av heltidsdebatten og inn i sentrum.

Vi diskuterer ofte feil spørsmål

I debatten om helgearbeid blir spørsmålet ofte redusert til om ansatte skal arbeide ordinære vakter hver andre eller hver tredje helg – eller til hva den enkelte ønsker å jobbe.

Det er forståelige spørsmål, men de kan ikke besvares før vi vet hvor mange helgetimer tjenestebehovet faktisk krever, og hvor mange ansatte som skal dele på dem.

Hvordan helgearbeidet organiseres, må ta utgangspunkt i to forhold: tjenestebehovet og den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen virksomheten skal realisere. Når disse premissene er fastsatt, følger også hvor mange helgetimer de ansatte i gjennomsnitt må dekke.

Sammenhengen mellom framtidens kapasitetsgap, tjenestebehov, stillingsstørrelse og helgetimer var et sentralt tema på konferansen «Ansett i 100 % – er problemet løst?» 16. september.

Erfaringene som ble presentert, synliggjorde et premiss som fortsatt får for liten plass i debatten: Heltidsambisjonen og helgebemanningen er to sider av samme utfordring.

Helgetimene kan ikke være valgfrie

Ansattes preferanser skal tas på alvor når arbeidstiden organiseres. Men de kan ikke definere hvor mange helgetimer de ansatte i en virksomhet trenger å dekke. Tjenestebehovet styrer dette. Medarbeiderinvolveringen handler derfor om hvordan helgetimene skal fordeles mellom ansatte.

Hvor mange som velger langvakter eller kombinasjonsløsninger med lang og ordinær, og hvor ofte de arbeider i helgene, påvirker hvor ofte ansatte med bare ordinære vakter må arbeide helg. Uansett fordeling må ansattgruppen samlet dekke virksomhetens bemanningsbehov i helgene.

På arbeidsplasser med høy gjennomsnittlig stillingsstørrelse kan bemanningsbehovet innebære at hver ansatt i snitt må arbeide like mange, eller flere, helgetimer enn det ordinære vakter annenhver helg gir.

Da står virksomheten i praksis overfor to valg: å ta i bruk langvakter eller å redusere den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen, slik at flere ansatte kan dele på helgetimene.

Ambisjonen om større og hele stillinger endrer ikke hvor mange helgetimer tjenestene har behov for at de ansatte dekker. Når de samme årsverkene fordeles på færre ansatte, blir det også færre å dele helgetimene på.

Konsekvensen er at hver ansatt i gjennomsnitt må arbeide en større andel av dem. I deler av sektoren innebærer dette et behov som er større enn det ordinære vakter annenhver helg dekker.

Lambertseterhjemmet i Oslo kommune illustrerer sammenhengen i praksis. Med bare heltidsstillinger måtte sykehjemmet planlegge med langvakter hver tredje helg og tre ekstra arbeidshelger i året. Dette tilsvarer om lag 500 helgetimer per ansatt.

Erfaringene blant de ansatte er samtidig gjennomgående gode. I følgeforskningen beskrives langvaktene i helg som velfungerende, mange ansatte sier at «helgen er god», og noen uttrykker et ønske om å få «helg hele uka» gjennom langvaktturnus i faste team. Dette framgår av Nina Ambles artikkel «Smart organisering – om heltidskulturen ved Lambertseterhjemmet i Oslo kommune».

Eksempelet viser at helgefrekvensen ikke kan fastsettes uavhengig av tjenestebehovet og stillingsstørrelsen.

Det avgjørende er derfor ikke om virksomheten velger arbeid hver andre eller hver tredje helg, men at de ansattes samlede, planlagte helgetimer faktisk dekker bemanningsbehovet i helgene.

Helgetimene arbeides allerede i dag

Helgetimene er ikke et framtidig behov. De arbeides allerede i den faktiske driften – hver helg, hele året.

Spørsmålet er derfor ikke om helgetimene skal arbeides, men hvem som skal utføre dem – og om timene inngår i den planlagte bemanningen eller må dekkes i den faktiske driften.

Framlents analyser viser at en stor andel av helgetimene i dag dekkes av vikarer og av faste ansatte gjennom merarbeid og overtid.

Bærekraftig bemanningsplanlegging handler derfor ikke om å skape nye helgetimer, men om å flytte en større andel av timene som allerede arbeides, inn i den planlagte og fast avtalte arbeidstiden til faste ansatte.

Slik kan bruken av vikarer, merarbeid og overtid reduseres, samtidig som bemanningen blir mer robust og forutsigbar.

Dagens løsning har en pris

Når helgetimene ikke løses gjennom den planlagte bemanningen, må de løses i faktisk drift.

Konsekvensene er velkjente:

• Redusert kontinuitet for brukerne.
• Større avhengighet av vikarer.
• Avhengighet av merarbeid og overtid på faste ansatte.
• Høyere kostnader.
• Mer sårbare vakter.
• Risiko for brudd på arbeidsmiljølovens bestemmelser.

Når tjenestebehovet ikke er tilstrekkelig dekket i arbeidsplanene, må bemanningsutfordringene løses operativt på vakten. Det øker risikoen for brudd på hviletidsbestemmelsene, manglende kompenserende hvile, forskjøvet eller manglende pauser og omfattende bruk av merarbeid og overtid. Problemene oppstår ikke nødvendigvis fordi noen ønsker slike løsninger, men fordi driften må håndtere et behov som planleggingen ikke har løst.

Arbeidsmiljølovens regler om arbeidstid skal beskytte ansatte mot uheldige fysiske og psykiske belastninger. Når overtid brukes for å dekke et bemanningsbehov som kunne vært redusert gjennom bedre planlegging av den ordinære arbeidstiden, er det vanskelig å forene med lovens krav om at arbeidstidsordningene skal være forsvarlige og at belastningen på de ansatte skal begrenses. Overtid skal derfor ikke være en fast løsning på et varig bemanningsbehov.

Når driften må løse det arbeidsplanen ikke løste, utfordres både arbeidsmiljøet, ansattes arbeidsvilkår på vakt, kvaliteten og bærekraften i tjenestene.

Svekket kontinuitet er ikke bærekraftig

Kontinuitet er en forutsetning for gode og bærekraftige tjenester. For brukerne gir kjente ansatte større trygghet, bedre oppfølging og færre brudd i tjenesteforløpet. For de ansatte gir kontinuitet et mer stabilt arbeidsmiljø, der kolleger kjenner hverandre, arbeidsplassen og oppgavene. Det gjør det lettere å samarbeide, fordele ansvar og håndtere krevende situasjoner på en forsvarlig måte.

Kontinuitet er også avgjørende for effektiv drift. Når en større andel av helgevaktene dekkes av personer som ikke inngår i den faste ansattbeholdningen, øker behovet for opplæring, informasjonsutveksling, koordinering og oppfølging. Lederne må bruke mer tid på å dekke ledige vakter og organisere den løpende driften. Samtidig må det faste personalet oftere kompensere for at andre på vakt har begrenset kjennskap til brukerne, arbeidsplassen og oppgavene. Svekket kontinuitet binder dermed opp kapasitet som ellers kunne vært brukt i tjenestene.

Kontinuitet påvirker dermed både kvaliteten innbyggerne møter, arbeidsvilkårene til de ansatte og hvor effektivt tjenestene drives. Skal vi møte framtidens kapasitetsgap med den arbeidskraften vi har tilgjengelig, må arbeidstiden planlegges slik at faste ansatte sikrer kontinuitet gjennom hele døgnet og hele året.

Vi blir ikke flere

Arbeidskraften vil ikke vokse i takt med behovet. Perspektivmeldingen 2024 beskriver en utvikling der behovet for helse- og omsorgstjenester øker, samtidig som andelen av befolkningen i arbeidsfør alder blir mindre.

Derfor kan vi ikke basere framtidens tjenester på stadig flere vikarer, stadig mer overtid og stadig flere personer som deler de samme årsverkene.

Skal heltidskultur bli et reelt svar på personellutfordringen, må arbeidstiden organiseres slik at tjenestebehovet dekkes gjennom hele døgnet, hele uka og hele året.

Da kan ikke den krevende diskusjonen om helgetimene skyves foran oss.

Den viktigste diskusjonen i årene som kommer

Skal helgebemanningen bli bærekraftig, må debatten ta utgangspunkt i spørsmålene som avgjør om tjenestebehovet kan dekkes med store, faste stillinger og høy kontinuitet:

• Hvor mange helgetimer krever tjenestebehovet?
• Hvilken gjennomsnittlig stillingsstørrelse har virksomheten som mål å realisere?
• Hvilken gjennomsnittlig stillingsstørrelse kreves for å møte den demografiske utviklingen og det framtidige arbeidskraftbehovet?
• Hvor mange av helgetimene dekkes av fast avtalt arbeidstid?
• Hvor mange dekkes av merarbeid, overtid, vikarer og innleie?
• Hvordan kan nødvendige helgetimer fordeles på en måte som ivaretar ansattes ulike preferanser?

Langvakter, ordinære vakter og kombinasjonsløsninger kan alle være en del av svaret, og den konkrete løsningen må avklares lokalt.

Uansett løsning står det grunnleggende premisset fast: Helgetimene som følger av tjenestebehovet, må inn i den faste og planlagte arbeidstiden.

Skal heltidskultur bli et reelt svar på personellmangelen, må helgetimene som følger av tjenestebehovet, inn i den faste og planlagte arbeidstiden og dekkes fullt ut.

Ellers arbeider vi for større stillinger, samtidig som helgebemanningen fortsatt gjøres avhengig av vikarer, merarbeid og overtid.

Spørsmålet er derfor like enkelt som det er krevende: Har vi forstått hva heltidskultur egentlig krever av helgetimer?

Skal vi rigge helse- og omsorgstjenestene for å realisere ambisjonen i Helsepersonellplanen 2040, må helgebemanningen løses i fellesskap. Politikere, arbeidsgivere, tillitsvalgte, verneombud og ansatte må sammen sikre at helgetimene dekkes av faste ansatte innenfor den planlagte arbeidstiden.

Dette er en samfunnsutfordring vi bare kan løse sammen. Nå må alle aktørene ta ansvar for å gjøre dekning av helgebemanningen med fast avtalt arbeidstid til en del av løsningen på framtidens personellbehov.

‍‍